「補完的生産者」（コンプリメンター）は、ポーター理論を「補完」する6番目の競争要因だ！
バリー・ネイルバフ博士は、ゲーム理論にもとづき、プラスサム型のバリューネット（価値相関図）における「補完的生産関係」ならびに「補完的生産者」（complementors）を提唱する。たとえば、医者と製薬会社、州際高速道路と自動車、映画とポップコーン、ホットドッグとマスタード、マイクロソフトとインテルなどを想像してみよう。これらの商品の組み合わせは、補完的な関係にあり、この補完的な関係により、新たな市場を創造している。
経営戦略論の泰斗マイケル・ポーターが提唱する「ファイブ・フォース・モデル」（５つの競争要因）は、産業競争の静的な分析フレームワークだとされる。このモデルは、「一方が得をすれば、もう一方がその分だけ損をし、全体としてはプラスマイナスがゼロとなる」ゼロサムの競争状態を前提にしている。
それに対し、ネイルバフのバリューネットは、補完的な生産関係により、全体の市場が拡大し、各社の市場もそれに応じて拡大するプラスサムを前提にする動的な戦略分析フレームワークである。
ネイルバフが、このインタビューで語るように、バリューネットは、ポーター理論と対立するものではない。ネイルバフは、補完的生産関係は、ポーター理論の6番目の競争要因として考えることができ、ポーター理論を「補完」するものであると主張する。（ただし、ネイルバフによれば、ポーター博士はこの補完関係を6番目の競争要因として認めていない）。
ネイルバフは、ゲーム理論や経営理論の研究だけでなく、実際のビジネスでも大成功を収めている。それが、低糖アイスティー「オネスト・ティー」社の創業だ。甘いもの大好きのアメリカ社会で、「甘くないアイスティー」を普及させる壮大なプロジェクトは、ひとつの起業ストーリーとしてもたいへん興味深い。
聞く者（読む者）の注意をけっしてそらさない、博学多才なネイルバフのイェールからのレクチャーを、このインタビューを通じて存分に楽しんでもらいたい。
（2014年5月22日 インタビュー実施）
＜プロフィール＞
バリー・ネイルバフ博士（Barry Nalebuff）。イェール大学経営大学院教授。英国オックスフォード大学（博士／修士）。米国マサチューセッツ工科大学（MIT）卒業。専門は、ゲーム理論と経営戦略論。ニューヨーク大学経営大学院のアダム・ブランデンバーガー教授との共著『コーペティション』で、ゲーム理論にもとづき、「バリューネット」（価値相関図）と「補完的生産者」(complementors)を提唱。コンサルタントも実施しており、顧客にはアメリカン・エキスプレス社、GE社、グーグル社、マッキンゼー社、NBAなど。イェール大学での教え子、セス・ゴールドマン氏を共同で低糖アイスティー「オネスト・ティー」社を創業し、大成功を収めた。現在、同社は、コカコーラ社に買収され同社の子会社になっている。オネスト・ティーの創業を紹介したマンガ『ミッション・イン・ア・ボトル』（Mission in a Bottle）も好評発売中。
「バリューネット」（価値相関図）の概念を明確に示す企業または産業の最近の事例を紹介してください。
バリューネッはゲームの様々なプレイヤーに対するより豊富な考え方である。これは伝統的な視点だが、資金が顧客から企業へ流れ込み、そこからサプライヤー（供給業者）へ流れる垂直な関係がある。競合企業間の水平的な関係があることも理解している。しかし、補完的な生産関係にある企業（complementors）とその関係には注目されていない。補完的生産者（conplementors）は、競合企業と対照的な役割を果たす。競合企業は自社商品の価値を減らすのと反対に、補完的生産者はその価値を高めるわけである。実際、その意味で、競合企業より、「代替商品の提供企業」と呼んだ方が適当かもしれない。
次にビジネスの世界に目を向けよう。最近、インドのタタ・モーターズが世界で始めて2,000ドル以下の価格の自動車、「タタ・ナノ」を導入した。こんなに安い価格で車を製造するのは、エンジニアリング（工学）における一種の奇跡である。中古車とバイクがタタ・ナノの代替商品になるだろう。しかし、タタ・モーターズは、タタ・ナノの生産を計画したときに、これらを補完商品として考慮しなかった。具体的にいえば、タタ・ナノをいちばん購入しそうな顧客は、バイクを下取りに出す可能性が高い。にもかかわらず、タタの販売業者は、下取りのバイクを受け取る設備もないし、能力もなかったのである。
日本の状況は違うと思うが、アメリカでは、ウォルマートがトイザらスを抜いて、最大の玩具小売業者になった。（アメリカにおいては） トイザらスは、「デスティネーション・ショッピング」 （「目的地買い物」の意味。特定の商品、この場合、玩具購入のために行く専門店である）である。一方のウォルマートは、顧客が常に買い物に出かける場所である。したがって、ウォルマートのほうが、より良い補完商品をもっている。誕生日のプレゼントを買うためにだけトイザらスに行くよりも、ウォルマートに他の物を買いに行ったときに、バースデー・プレゼントを簡単に購入できる。
マイケル・ポーターは、（自分の「ファイブ・フォース・モデル」（５つの競争要因モデル）において）、私が提唱する補完的生産関係を６つ目のフォース（要因）として認めることに消極的である。彼は、補完商品とは単に、価値を高めるものと主張し続ける。言い換えれば、そのようなものとして補完財が存在すれば、より好ましいと考えるが、特定の要因とはみなさないのである。彼の見解に対して、私は、（競争要因の）定義からして、補完的生産関係（あるいは補完材）は、フォース（要因）とみなされなければならないと反論している: 文字どおりに解釈すると、彼が、（５つの競争要因のなかで）代替商品について議論するのであれば、その反対概念である補完商品も当然考慮しなければならない。さらに、（５つの競争要因モデルで）産業を分析するのであれば、産業の補完的生産構造に着目する必要がある。たとえば、（補完的生産関係にあるコンピューターのソフトウェアと半導体メーカーを考えると）、マイクロソフトは、インテルが独占であるかどうか懸念している。もし独占であれば、インテルは、マイクロソフトと同様に業界の全利益を獲得する能力をもつことにある。だからこそ、マイクロソフトは、（それを防ぐために）インテルのライバルの半導体メーカー、AMDを支えている。同様に、インテルはマイクロソフトの独占的な地位を懸念しているので、（マイクロソフトのライバルである）リナックスを支える。つまり、補完的な生産関係にある産業構造が両社の「利益を獲得する能力」に影響を与えているという事実が、補完的生産関係（あるいは補完商品）が産業の収益構造の6番目のフォース（要因）である根拠を示している。
２．ブルー・オーシャン戦略との比較 — 女性専用ジム「カーブス」
バリューネットは、ブルー・オーシャン戦略に対して、どのように位置づけられますか。共通点は何でしょうか。違いは？両方のモデルは両立可能ですか。
バリューネットは、ブルー・オーシャン戦略に対して、どのように位置づけられますか。共通点は何でしょうか。違いは？両方のモデルは両立可能ですか。
ブルー・オーシャン戦略に対して、二つの考え方がある。ひとつが、競合企業が見逃した商品市場のニッチを見極め、自分だけの持てる市場を開拓することである。女性専用のカーブスフィットネスの例を参照しよう。企業が、従来、主に男性または男女混合の顧客ベースのためのジムに焦点を絞ってきたなかで、同社が女性専用のジムを開拓したといえるだろう。
もうひとつの考え方は、ジムにいる女性は他の女性が一緒にいることを「補完的」だと感じることである。対照的に、ジムに男性がいる場合、その男性が競争相手と見なされる。女性は、トレーニングマシンが男性の使用する重さのレベルで設定され、そこに彼らの汗がたくさんついている環境を好まない。さらに、男性の好む音楽が流れていて、男性の雰囲気が強いジムでは、女性は運動する関心が低くなる。例は違うが、私が、コカコーラを飲んだ直後にペプシを飲む気にならない状況に類似している。つまり、ジムに男性がいるからこそ、女性にとって、ジムという商品自体の魅力がより低下するのである。対照的に、ジムに他の女性がいることは、女性にとってのジムの魅力を高める。これは、「他の顧客」（の存在）が、場合により、補完商品にも代用商品にもなる一例だ。ブルー・オーシャン戦略の本質は、単に、競合相手がいない市場を考えることだけでなく、補完商品の使用により、いかに新たな価値を生み出すかを考察することでもある。
バリューネットは、「一時的」な性質がありそうです。この意味で、リタ・マックグラス（コロンビア大学）が提唱する「一時的な競争優位」の概念に類似しています。一方、あなたは、競争優位は持続可能でなければならい、あるいは最低限維持されなくてはならないという意見を持っているようです。バリューネットは、持続可能ですか、一時的ですか。バリューネットが「一時的」になり得る条件や持続可能になり得る条件は存在しますか。
4．産業かアリーナか？ — グーグルの無人自動車
変化が激しい現在のインターネット時代では「アリーナ」(直訳: 競技場; 意訳: 会社が競争する場)という概念が「産業」より、戦略分析におけるもっと適切だと思いますか。あなたのバリューネットの理論から考えると、どちらの用語がより適切でしょうか。
テスラモーターズ （米国の電気自動車メーカー）の最新の動向をみると、電気自動車産業の最大の障害は電池技術なので、同社は独自に電池工場を建設している。この電池技術は改善が必要だ。この電池技術は、一社単独で生産するにはコストが高すぎる補完商品でもある。その結果、電池技術の開発について多くの提携が行われている。より進んだ電池技術は特定の１社だけではなく産業全体に好影響を与えることになる。くわえて、そうした電池技術に関する提携は、この産業に欠けている「中核をなす補完的生産関係」でもある。
グーグルの無人自動車の開発手法は、極めて詳細な地図を開発するプロセスのように映る。それは自分のラップトップのパソコンで見る簡単な地図ではない。歩道の縁石の高さから道路のくぼみまで、詳細な情報を含む地図である。グーグルのデータベースはプロプライエタリ・コンプリメント（自社のための補完商品）の一例である。つまり、無人自動車を利用したいなら、グーグルが持っている道路に関する詳細のデータが（補完的に）必要となる。
グーグルは、最近、ロボットの研究開発の世界最先端企業の一社であるボストン・ダイナミクス社を買収したと思う。同社は、オフロード（一般道路外）の地域を走行できる素晴らしい四足歩行のロボットを開発した。
なぜ、グーグルがそういう会社を買収するのだろうか。なぜなら、そのロボット技術があれば、オフロード地域の地図の作成が可能になるからだ。例えば、グーグルは、いつか、（そうしたロボット技術を活用し）ショッピング・モールのようなビルの内部に関するデータを収集したいと思うだろう。同社はデータの収集と整理に長けている。無人自動車がデータに依存して走行するだけでなく、いったん完全に機能するようになったら、（走行しながら）データを収集することも可能になる。グーグルの無人自動車は、グーグルのストリートビューのように、道路を走行しながら、様々な写真を撮影できるようになるだろう。
グーグル・カー（つまり、無人自動車）の発明は、（従来）補完的関係にあるドライバーを取り除いてしまった。でも、その結果、現在はない自動車保険サービスが必要となるが、それは、無人自動車にとって重要な別の補完商品となる。我々は、いかに無人自動車に対して保険を提供したらよいか、現在分かっていない。新たな道路交通規制も無人自動車の導入に合わせて進化しなくてはならない。それも、無人自動車に対するもう一つ補完商品／サービスであるが、現時点では明確に定まっていない。仮に無人自動車を製造しても自動車保険という補完商品を付け加えるまで、無人自動車は利用できない。いったん、保険産業がこの補完商品を創りだしたら、無人自動車が普及していく。そうなれば、無人自動車は、やがて消え去る世界で最も「一時的な商品」ではなくなる。
一方、競合企業が無人自動車を製造できるかどうかは、その会社がどのように計画するかに左右される。その競合企業がグーグルのデータベースを利用する計画なら、グーグルにライセンス料を支払わなければならない。この場合は、グーグルの競争優位が維持される。対照的に、競合企業が、無人自動車が他の自動車と情報をやり取りできる代替の技術を開発したら、その競合企業はグーグルの地図データベース（補完商品）に依存していない方法で、グーグルと競争できるかもしれない。
５．日本企業への処方箋
かつて賞賛されたソニー、パナソニック、ニンテンドーなどの日本企業は現在、世界市場で苦戦しています。バリューネットの視点でみた場合、これらの企業の競争における苦戦の原因は何でしょうか。これらの会社が、どのようにあなたの理論の原則を応用したら、成功する戦略が策定できますか。
（１）日本企業の過剰なアップグレード？
日本企業が直面するもっとも大きな課題の一つは、そうした企業の商品が良すぎるようになったという事実にある。まず、白黒テレビからカラーテレビに推移し、カラーテレビから高品位テレビや60インチのスクリーンにまで移行した。それらのすべては、顧客がお金を支払ってもいいと思う顕著な技術上の改善だった。しかし、私は、0マイルから時速60マイルへ3秒で加速してしまう自動車を買おうとは思わない。私にはそういう技術は必要ないからだ。同様に、テレビの最新版を買いたくない人もいる。私は現在持っているテレビから3Dや4Kの最新技術にアップグレードする必要を感じない。もっと大きいな画面も必要でない。スクリーンがさらに大きくなったら、私の家の壁には、そのような大画面を取り付ける空間はない。
同じ考え方がパソコンにも当てはまる。私は机の上に、スーパーコンピューターは必要ない。ほとんどの場合、コンピューターのほうが私の思考や作業を待ってくれる（つまり、現行の処理速度で十分である）。現行のラップトップの最も重要な特徴は重量と電池寿命だ。処理速度や画面サイズではない。こうしたことを理解したため、電池開発が活発になったのだ。私は現在、研究室に１台所有し、家にも１台あり、全部で、異なったタイプのラップトップを３台持っている。その中には、3、4年前のものもあるがまだ正常に稼働している。少しサイズが大きいので、いつも持ち歩きたくないが、よく考えると、文書処理を行ったり、プレゼン用のパワー・ポイントスライドを作成したり、エクセルを利用したりしている。これらの作業なら、私の現行のラップトップで十分である。ビデオ編集をする場合は、処理速度が課題になる。とりあえず、私としては、主にラップトップの携帯
性と電池の寿命が気になる。
日本企業にとって、このような技術的な課題が根本的な問題であると私が思っている。私たちは、顧客がもはや「sustaining innovation」 （持続的な革新）を重視しなくなった地点にまで辿り着いている。（ハーバード大学教授の）クレイトン・クリステンセンが言うように、日本企業は顧客の望みを超える商品を製造し続けている。顧客は、そうした望みを超える新しい特徴のために、お金を支払う意志はない。その結果、日本企業の持続可能な改善はもはや、その会社にとって価値を創り出していない。このジレンマを解決するために、日本企業は、根本的に新しい「破壊的革新」を創造しなくてはならないが、それは大きな挑戦である。もし伝統に固執した企業なら、このチャレンジは大きな苦難となる。
アップルのiPodの登場を振り返ってみよう。この商品のヒットの鍵は、違法ダウンロードされた音楽の補完商品になっていたという事実だったと私は考える。当時、ナップスターのような音楽共有サイトは、人々が基本的に無料で、違法ダウンロードされた音楽の巨大図書館を築くことを可能にした。しかし、それらのすべての楽曲を持ち歩き、整理し、または再生する良い方法は存在しなかった。しかも、すべての音楽がデジタルだったので、人々はウォークマンを使わなければならなかった。
（２）今後も困難が予想される日本企業
アップルは、人々がこうした音楽を十分に楽しむ補完商品を導入するチャンスを発見した。今はアップルのiTunesストアが音楽の購入を容易にしているが、当時、音楽の違法ダウンロードのほうが購入するよりも簡単だったわけである。今日、消費者はもはや音楽を買っていない。代わりに、スポティファイ（Spotify）、 パンドラ（Pandora）、 ビーツ（Beats）のような無料音楽サービスに加入している。消費者はもはや音楽を所有しようと思っていない。なぜなら、いつでも好きな曲を再生できるからだ。消費者は大容量のデジタル保存装置を必要としていない。唯一必要なのは、インターネットへの接続だけである。
アップルの商品、iPhoneやiPadからカメラに話題を移すと、今日、電話は基本的にカメラの代替商品になっている。アルファ(α)のカメラの商品ラインが素晴らしいソニーのように、世界一のレンズを製造しても、現在、人々が持ち歩いているスマートフォンが消費者個人にとって最高のカメラであり、それにはかなわない。あなたの携帯電話内のカメラの機能は、ソニーの高級カメラにはかなわないが、（洋服の）ポケットで携帯できるという点で勝者になる。あっと言う間に、携帯電話のカメラが画像安定やズーム機能をもつようになっている。これらの技術が進化するにつれ、ソニーがいま直面する窮地は悪化していくだけだ。全体的に言えば、ソニー、パナソニックなど、かつて卓越していると礼賛された日本企業で働く友人たちに対して、何も朗報は持っていない。
６．「オネスト・ティー」とアンデルセンの童話「えんどう豆の上に寝たお姫さま」
あなたは、ある講演で、（あなたが関与した）低糖アイスティーの「オネスト・ティー」（Honest Tea）について、「えんどう豆の上に寝たお姫さま」（アンデルセン童話）を紹介しました。そのとき、その童話の新たな解釈を紹介し、起業を希望する人々が、いわゆる「えんどう豆」に注意を払い、顧客の要望を完全に満たさない商品または顧客を苛立足せる状態を、機会の源泉として捕らえる提案をしました。最近、アメリカ市場または世界市場では、どのような「えんどう豆」があなたの関心を引きましたか。その理由は何ですか？
この童話では、王妃が8枚のマットレスの上に寝ている。一番下のマットレスの下に一粒のえんどう豆がある。王妃は、そのえんどう豆が気になって、眠れない。この童話の一つの解釈は、これによって彼女が真の王妃だということが分かることである。王妃だけが、こんなに些細な苛立ちを気にするからだ。もう一つの解釈がある。それ「もういいよ、王妃。この小さなえんどう豆のせいで、苛立ってはいけない。」。多くの両親は自分の子供たちに対し、この態度を示す。でも、私の考え方では、我々が我慢してきた「えんどう豆」の苛立ちを追及すれば、最終的には素晴らしいビジネスチャンスに行き着くかもしれない。「オネスト・ティー」の場合は、私が既存の飲料選択に対して不満だと思ったのが「えんどう豆」だった。従来の飲料は、水のように、つまらない味のもの、あるいはソーダのような液体の飴に似たもの、あるいは、危険なダイエット飲料だった。面白いことに、日本にはそういう状況は当てはまらない。日本には「ウィーク・ティー」（無糖茶や薄い味の紅茶／緑茶）、すなわち無糖または低糖のお茶の缶飲料がある。オネスト・ティーの登場の前には、アメリカでは類似商品は存在しなかった。
現在、酔いたくない人にとってのアルコール飲料は存在しない。このため、私は、最近、とても低いアルコール度の飲料を生産する会社を立ち上げた。商品名は、「KomBrewCha」（コンブルーチャ）で、発酵茶「Kombucha」（コンブチャ）からとった。会社の標語は、「Get tickled, not pickled」（酔っぱらわず、ほろ酔い気分になろう）である。ほろ酔い気分になりたいが、飲んだ後に仕事に戻ったり、運動したいときに楽しめる商品である。コンブルーチャなら極端に走らず、社交を楽しめる。
How entrepreneurs can change society - the story of Honest Tea:
Seth Goldman at TEDxMidAtlantic
このブログは、ジョーが執筆し、皆様にお届け致します。ジョーことジョセフ・ガブリエラ は、2000年に来日したアメリカ人。格闘技ファンなら誰でも知てる、K-1ファイターのアンディー・フグ氏にそっくり！1989年米国ワートン・スクールを卒業。その後ペパーダイン大学を皮切りに、イリノイ大学、南フリダ大学を卒業。ＭＢＡを含め2つの修士号と博士号を取得しました。日米合弁ＩＴ関連企業、スイス系証券会社、米系銀行、そして日系外食企業など幅広い業界の勤務を通して様々なビジネス経験を積みました。趣味は、水泳、読書（村上春樹氏の大ファン！）、ピアノ、そして様々な国の言葉を勉強する事です。ちなみに、2年前から新たに中国語勉強に励んでいます！この記事についてのご質問、感想、また意見を歓迎します。また、共同研究者である杉本有造氏とともにコンサルティング業務も行っていますので、お気軽にご相談ください。
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杉本 有造
ＩＥＳ全米大学連盟・東京センター
(The Institute for the International Education of Students, Tokyo）講師
gpmalibu@yahoo.co.jp
ＩＥＳ全米大学連盟・東京センター
(The Institute for the International Education of Students, Tokyo）講師
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