ジーン・リエドカ博士
バージニア大学ダーデン・スクール（経営大学院）教授
＜プロフィール＞
今回は、現在、バージニア大学ダーデン・スクール（経営大学院）の教授で、以前、同大学のMBA（経営修士）プログラムの副学長であったジーン・リエドカ博士を紹介します。実務経験豊富なリエドカ教授は学者になる前に、United TechnologiesのChief Learning Office （最高人材・組織開発責任者）でした。専門分野はデザイン思考です。教授が説明するように、戦略分析に用いる道具や手法はたくさん存在するが、その一歩前の戦略を考えるプロセスについての原則・手法が十分に開発されていません。リエドカ博士はデザイン思考の行い方、しかもそれをイノベーションと会社の成長に結び付ける手法を講義と書籍を通じて、広めています。彼女の著作には、2009年に出版したThe Catalyst: How You Can Lead Extraordinary
Growth、Designing for Growth: A design
thinking tool kit for managersとDesigning for Growthなどがあります。
1. 具体例を挙げて、デザイン思考の概要を説明してください。この分野における現行の理論や実践の背景には何がありますか。
（１）「デザイン思考」は問題解決の代替手段
私は、デザイン思考を単に問題解決アプローチの代替手法だと考えている。ビジネスの世界では、すでに思考ツールがたくさん存在し、かなり洗練された伝統的な、計量分析のツール・キット（思考道具）もある。私が所属するバージニア大学ダーデン校（経営大学院）のMBA学生のための訓練を例にしよう。当校で欠けていると思うのは、ビジネスに関するアイデアの創出を支援するツール･キットである。自分の専門分野である経営戦略で利用される思考の枠組みを考えると、すでにある思考ツールはアイデアの分析のための枠組みであり、アイデアを創出するものではない。これまでかなりの期間、いわゆる「イノベーション（技術革新）」のプロセスにおける『曖昧な前半分』」（“fuzzy front end” of innovation）について企業のマネージャーを支援することが急務であると私は感じていた。
私はもともと企業の有機的成長（社内の経営資源を活用した本業重視の成長）を研究していた。経営戦略の教授として、企業のマネージャーに戦略上の一番の苦労について訊くと、いつも「事業における有機的成長の機会を見極めることだ」という回答が返ってきた。私はそうした答えに苛立っていた。経営戦略分野にはマーケル・ポーターのファイブ・フォース分析やSWOT分析のような枠組みがたくさんある。でも、どれもマネージャーが創造的に有機的成長の機会を考えることを支援していない。私のこの苛立ちが部分的なきっかけとなって、市場の平均成長率を大幅に超えるスピードで、自社事業の成長（つまり有機的成長）に成功しているマネージャーに関する研究に取り掛かったのである。
彼らを観察しているなかで、彼らの行動はあるときは科学者に似ているし、あるときはデザイナーに似ていることに気付いた。実験的なやり方を採用し、プロトタイプを製造したり、小さな賭け（リスクテイク）をしたりしていた。自分が売ろうとしていた商品に焦点を当てる代わりに、顧客を詳しく理解し、何を達成しようとしているかに注意を払っていた。これらのマネージャーは「学ぶ姿勢」を示した。すぐに｢正解｣に到達することを期待せず、試行錯誤の繰り返しで正解が見つかるという期待を持っていた。マネージャーはときどき、間違うことを予想し、それにもとづいて、途中でより良い解決策を工夫できると期待していた。
（２）有能なマネージャーはデザイナーに似ている
私の研究データを分析した際、大成功を収めた「企業に成長をもたらしたリーダー」がデザイナーのように自然に行動していた度合いに驚いた。そのとき、行動があまり自然に感じられないマネージャーに、これらの行動を教えられるかどうかの可能性を考え始めた。それがデザイン思考の私の関心の原点だった。もちろん、当時、ビジネス系雑誌でも、アップル社やIDEO（デザイン系コンンサルタント会社）のような企業に関する議論がかなりあった。しかし、アップルの際立った業績は、ビジネスメディアの主流だった人々に、それ以前は注目しなかった「デザイン」について議論するための刺激となった。
これらすべての要素がひとつになって、私は、IDEO、Frog、Continuum、Jumpのようなデザインコンサルタント企業の方法論に注意を払うようになった。特に、こうした企業が具体的に何をやっていたかを詳細に観察し、これらの組織のツールやプロセスを「言語化」し、デザインの訓練を受けたことのないマネージャーが利用できる手法を抽出しようと考えた。私たちが最終的に開発して、ダーデン校で教えている方法を通じて、「創造性豊かなアイデアの創出の前半の部分」と「厳格かつ分析的で、仮説に基づいた後半部分のプロトタイプの製造部分」を統合させるべく努力している。私たちの目標は、どんなマネージャーでも自社事業のイノベーションを刺激する方法を探すのに役立ち、同時に教えることができる教材を生み出すことにある。
こうした考え方は何十年も前から存在している。私たちが執筆したもの、さらには開発したモデルを検討すれば、いろいろな意味で、何も新しい発明がないことが分かる。私たちが行ったことは、既にあるものを「翻訳」しただけである。デザインを専門としない人にとって往々に把握しにくい概念を、マネージャーが理解できる言葉に書き直したのである。「ユーザー・フレンドリーネス」（使いやすさ）、つまり、企業のマネージャーが利用できる教材を作ることが、この研究における私たちの第一目的となった。
2. アップル、IDEO、 IBM、MeYouHealth、とThe Good Kitchenがデザイン思考を採用している会社の例として指摘されています。その結果、こうした企業にとってデザイン思考がどのように業績に繋がっているのでしょうか。企業は、どうしたら、デザイン思考の便益やROI（投資収益率）を測定できますか。一般的に、デザイン思考を採用する際に、どのような費用が発生しますか。
（１）デザイン思考の効果測定
適切な測定値を設定するのは、解決しようとする問題によって異なってくる。デザインについての私の関心のきっかけとなった有機成長の分野では、測定方法はシンプルである。従来の成長と比較し、デザイン思考が成長率を引き上げたかどうか。しかし、同時に、デザイン思考はより測定しにくい多くの他の便益を生むと私は個人的に思っている。いずれにしても、デザイン思考に対して、一般的には、有機的成長、収入、収益性など、注目される測定可能ないくつかの成果指標群がある。
３M社の場合は、営業担当者と顧客との間のコミュニケーションをもっと豊かにするためにデザイン思考を使っているので、営業担当者にその効果を確認することができる。顧客が営業担当者とより意味のあるコミュニケーションをしているかどうか確認するために、その成果を顧客にも訊ける。IBMでは展示会を刷新するために、デザイン思考が採用された。展示会の出口で、「Hot Leads」という手法を用いて、展示会の影響を受けて見込み客になりそうな出席者の数を調べることができる。これは測定可能な数字だ。The Good Kitchenではデザイン･チームの努力の結果、人々が追加的に求めた食事の回数が測定される。
この意味で、ひとつの段階では、解決しようとする問題に関連した具体的な測定値がたいてい存在する。この数年間にデザイン思考の分野を検討して学んだことのひとつは、収入の成長を刺激するための利用は、単に一つの使い方に過ぎないということである。実際、私たちが研究してきた事例の多くは、社内プロセスの再設計のような幅広い種類の作業に対する個人的な利用についてである。特に、政府と非営利団体の分野では、デザイン思考の適用はとても有望であると私は信じている。このようにデザイン思考を様々な方法で使えるために、デザイン思考の利用を通じて達成したい目標によって測定方法が異なるといえる。
（２）もちろん測定困難な効果もある
前述のとおり、測定しにくい結果も存在する。私たちは、ある解決法の内容を改善する機能に焦点を当てているにもかかわらず、デザイン思考を検討しきたなかで、チームが協力するプロセスも劇的に改善できると信じるようになった。デザイン思考の手法の多くは、共同で用いるものだからである。創造性の分野を検討すると、想像性豊かなものを作り出す主な材料の一つは多様な考え方の存在であることが分かっている。このため、創造的な結果を目指しているチームには多様な考え方を持つ人々が必要不可欠となる。しかし、考え方が多様な人間を同じチームに入れた途端に、合意の達成が困難になる。彼らは討論したり、喧嘩したりする。多数の学術研究は、多様なチームの便益の多くは、何かを達成するために、メンバー間でさまざまな意味や解釈を調和させるのに必要な時間と引き換えに失われてしまうことを示している。
デザイン思考の協力促進ツールは、チームの世界観を合わせること、問題の定義、そして最終的に良い解決法の基準を整理するのに役立つ。初期段階でチームをこれらの課題に合わせられれば、違う代替案の選択に関連したきりのない議論や遅延に伴う時間を大幅に削減できる
これらを踏まえ、いかにチーム学習や効果の結果を計測すればよいだろうかという質問にもどろう。もちろん、学術研究者は確かにそうしたものを測定していているが、ビジネスの世界ではその便益が見極めにくいときもある。でも、最終的には、これらの測定しにくく、視認しにくい便益こそが、デザイン思考が生み出すもっとも強力な結果になると私は思う。
3. あなたは、博士号を取得する前に、経理や金融の分野でかなりの経験を積みました。その経験に基づくと、左脳思考型で、数字を取り扱うことを仕事とする人は、デザイン思考の研修が終わってから、どのように変わりますか。ご自身のコンサルタントとしての経験や研修から、興味深い例を挙げて説明してください。
（１）左脳思考とデザイン思考
デザイン思考の研究に移る前に、企業の有機成長の研究を通じて最初に学んだ教訓は次の点だ。つまり、どんな種類の人物が創造的か否かについての私たちの固定概念が基本的に間違っているということである。有機成長の研究のサンプル（標本）には、創造性が豊かではないと考えられていたエンジニアや会計士が多く含まれていた。これは、私たちが直面しているビジネス上の問題の一部だと信じる。私たちは、（アップルの共同創業者である）ステーブ・ジョブスのような人物が創造性の唯一の源泉であるという神話を持っている。確かに因習を拒否した彼らは、創造性を猛烈に発揮している。彼らは自らの個性によって、私たちとは違った方法で物事を見る。しかし、この神話は正しくないことが分かっている。創造性を発揮する方法はたくさんあるのだ。
例えば、データに基づいても創造性は発揮できる。私がブレーンストーミングに参加させられ、安全ピンの新しい使用方法を10個考えろといわれたとしよう。何もデータを提供されなければ、私は多くの使用方法を考え出せないだろう。私はこの種の創造性に卓越していない。しかし、顧客について、洞察を探求できる詳細なデータを提供してくれれば、そうしたデータをデザイン上の基準に読み換えることができる。それらの基準に沿い、ブレーンストーミングをしろといわれれば、私はかなり創造的になれるだろう。
（２）会計士はデザイン思考に向いているか？
これが中心問題だと思う。「真空」の中で創造性を発揮してもらおうとしたら、数字的な作業に慣れているエンジニアや会計士はあまりうまくやれないだろう。しかし、データの使用に長けていて、うまくパターンを認識し、テーマを見極める私たち（エンジニアや会計士）はデータに基づいたプロセスに対処するのは得意である。学会でよく私たちがいう冗談は、研究者は個人的な問題に関する研究に引かれるというものである。もしかしたら、私自身がそれほど創造性豊かな人間ではないからこそ、創造的な作業に魅了され、デザイン思考やその研究に引かれるのだと思う。私自身が創造性のプロセスに長けていないからこそ、教育者として、あまり創造性豊かでないと自信を持てない人たちをどうように支援したらいいのか、という問題に関して強い共感をもっている。
私は、デザイン思考に苦労する会計士の一人かもしれない。一方で、会計分野で仕事を始めた多くの人々が想像性豊かなデザイン思考に卓越していることがわかった。私が好きな話のひとつが、所得税の税務コンサルタント業を営む会計事務所についてである。その企業の組織内には弁護士や税理士がいっぱいいる。この事務所では、プロトタイプに基づき、顧客とコミュニケーションをとるために、デザイン思考を応用して顧客対応のプロセスを再設計した。デザイン思考に関する私の最初の本のなかで、この話を紹介している。この会社は、デザイン思考のツールを使えば、弁護士や税理士で成り立っている組織でも素晴らしい成果を達成できることを証明している。
この組織が成功した部分的な理由は、会計士、弁護士、エンジニアが強い自制心をもっている事実に由来するかもしれない。彼らはプロセスに対してとても注意深く対応する。学習プロセスに要求されるひたむきな努力に耐え、技量の改善に固執する傾向が強い。これらの専門家に（デザイン思考の）プロセスを導入したら、彼らはそれに勤勉に取り組む。私たちがデザイン原理をエンジニアに教えると、ほとんどの者が月曜日に仕事に戻ったら、それを適用する。彼らはプロセスに積極的に取り組み、結果を計測し、さらに改善するように努力する。
創造性豊かだと思われている社員は、月曜日に仕事に戻るときに、以前と同じやり方をそのまま続けることもある。そうした社員は、意欲や自制心に欠けている。あるいは、「創造性を発揮するために、なぜデザイン思考のプロセスが必要なのか」と疑い、デザイン思考のプロセスに真剣に取り組む必要を感じない。逆説的ではあるが、創造性を発揮しそうにもない人物に、これらのデザイン思考のプロセスを教える場合が多くの成功につながるといえる。
4. 左脳と右脳をつなぐ脳梁に関して、男性より女性のほうが、20％ほど密度が高いという研究があります。この結果は、女性がデザイン思考により適しているという仮説につながります。デザイン思考を理解し、適応する能力は女性と男性で異なりますか。この分野を研究するあなたの実践的経験から、その点をどのように考えますか。
（１）男女の差異とデザイン思考
私たち学者は、ジェンダー（男女の差異）のような課題について一般化するのをためらう。しかし、明確なレベルで、女性が男性より自分の感情を快適に受け入れ表現することが知られている。また、平均的に、女性は男性より他人の感情を認識している。デザイン思考には、「共感」からスタートし、人々にインタビューし、自分の感情について話してもらうようなタイプの市場調査が含まれる。そうしたことから、女性は、一般的に、男性に比べ、デザイン思考のプロセスを快適に感じる。それは、まさに、私たちの社会で、（女性の）行動について教えられていることと関係している。長い間、多くの社会で、女性は「感情の管理者」となってきた。それが、私たち、つまり女性の役割である。子供を育てたり、他人の成長を助けたり、コーチングをしたり、他人のニーズに対応したりしている。女性たちは、他人のニーズを読み取る傾向が強い。デザイン思考では、女性がもつこれらの技能がとても役立つ。デザイン思考の概念に対して、ビジネスの現場では、女性は男性より身近な感覚をもち、それが彼女らの利点になっていると私は信じる。
逸話的に言えば、デザイン思考が仕事に不可欠である管理職には、女性が多いことが観察できる。私と共著者が、『The Catalyst』というタイトルの企業の有機的成長についての書籍を執筆したときに直面した困難のひとつは、インタビューできる「組織の成長を目指すプロジェクトを率いる女性のマネージャー」を見つけることだった。確かに探すのに苦労した。その本のために、女性の物語の代表例を探し続けた。
一方で、『Designing for Growth』というデザイン思考に関する私たちの最初の本を書き始めたとき、「数人の男性を見つけないと、この本は女性についての事例研究書になってしまう」と私たちは冗談を言い合った。その本で対象とした企業では、設計サービスやユーザー・エクスペリエンス（顧客体験）の分野には女性が多かった。伝統的に、デザイン思考を採用しているあらゆる分野の担当者は、不釣り合いなほど女性が多かった。企業との付き合いを通して、女性が男性より不利な立場である他の分野とは異なり、デザイン分野では女性が男性より有利な立場にあることを私は理解した。女性に伝統的に与えられてきた役割を踏まえれば、この状況は当然だといえる。
伝統的なビジネスの行い方（左脳型の仕事の仕方）は私たち女性が育ってきたときに行動するように教えられた方法（つまり、感情の管理者、右脳型の仕事の仕方）と矛盾している。そうしたなかで、デザイン思考の原則が女性の育てられ方に適合することは女性にとって随分励みになる。もちろん、デザイン思考が女性のための「ピンク色のゲットー」（女性特有の固定的な仕事、往々にして低賃金の業務）のためのものになることは望んでいない。そうなると、組織内で、デザイン思考が単に「極端に軟派な仕事」と思われ、低く評価されてしまうだろう。この意味で、デザイン思考が不可欠な事業分野が主として女性に率いられていることは、「痛し痒し」の状況にあるといえるかもしれない。
5. ピクサーとグーグルは、革新的な職場環境をもっていることで有名です。こういう職場環境とデザイン思考の普及の間には正の相関関係があると思いますか。また、ある種の職場環境がデザイン思考を刺激すると思いますか。
（１）物理的な環境とデザイン思考の関係
最近、私はこの話題についての記事を読んだ。現在、学者の注目を集め始めている面白い研究分野であると思う。教育の観点からいうと、物理的な環境によって大きな違いが生まれることが分かっている。ダーデン校でデザイン思考を教え始めたとき、当校は伝統的で事例研究中心のビジネス・スクールだった。すべての教室には、ハーバード・ビジネス・スクールにあるような階段状に並んだ固定された机の列があった。その配置は事例研究にもとづいた指導を行うには最適な環境である。しかし、デザイン思考はこういった環境では教えることはできない。
デザイン思考の授業は、人々がテーブルの周りに一緒に座り、チームとして作業することができるような広くて開放されたスペースを必要とする。視覚資料を作ったり、壁にアイデアを書いたメモを貼ったりすることができなければならい。伝統的な企業の会議室には、役に立たない大きなテーブルが部屋の中心にある。壁は絵画で飾られているため、ポスターや展示品を設置する余裕はない。これらの会議室は、デザイン思考に必要な環境の正反対の状態にある。ダーデン校でデザイン思考を教えるために、新しいスペースを建設しなくてはならないことを私たちは直接学んだのである。
（２）「ウォー・ルーム」が必要
企業にも同じ考え方が当てはまると思う。デザイン思考を行うために、高価な資源が必要なわけではない。ただ、テーブル、椅子、スペースの広い壁がある未使用の部屋さえあればよい。このような部屋の設置の費用はそれほど高くないが、ほとんどの組織にはこうした施設はない。最新の研究によると、キュービクル（小さく区切った作業用スペース）は必ずしも悪いわけではない。人々は自省のためにプライベートなスペースを必要とする。完全に開放的な環境ではかえって気が散ってしまう。他方、協力を促進するために、キュービクルの空間を補足する広い空間が必要となる。つまり、キュービクルが悪いのではなく、それだけでは不十分だということだ。
デザインは極めて共同的な作業のため、人々が協力できる開放的な空間が必要となる。IDEOやJumpのようなデザインスタジオへ行けば、｢ウォー・ルーム｣（直訳: 戦争の部屋）と呼ばれる部屋があることに気づく。プロジェクトチームは、視覚資料を壁に張ったままにしておけるような自分たちの部屋を持っている。そうした部屋を使えば、他人が部屋を使えるように、資料を取り外し片付ける必要もない。その結果、部屋の壁がプロジェクトの展開や進捗状況のストーリーを物語ることになる。上司が進捗状況を知りたいと思うときは、彼／彼女を部屋に案内するだけで十分である。この質問が示唆するとおり、こうしたデザインのための空間を作ることには大きな潜在力が秘められていると考える。
TOEIC スーパー先生サークル
0 件のコメント:
コメントを投稿