2015-10-25 - マス・カスタマイゼーションの先端技術を活かし、オンラインで芸術家の作品を世界に販売!

アナスタシア・レング

「ハッチ」（Hatch）の共同創業者。同社はカスタムメイドの日用デザイン用品（デザイナー商品、アクセサリー、キッチングッズなど）を専門的に取り扱うネット上のマーケットプレイスを運営する。「ハッチ」を創業する前には、5年以上、グーグルに勤務する。グーグルの本社（マウンテンビュー）で、プロダクト・マーケティング・マネージャーとして活躍。Google Voice、Google Chrome、Google Walletなどの技術開発の初期段階にも関与。ペンシルベニア大学卒。大学では心理学、社会学、フランス語の3つを専攻。アメリカに移って来る前に、ロシア、ベトナム、バーレーン、ハンガリー、フランスなどにも居住。

1.      私（ガブリエラ）の母校であるペンシルバニア大学（PEN）で、心理学を専攻したのち、あなたはグーグル社の新規ベンチャー事業部門に勤務しました。そこで、新規企業のプログラムの実施や新製品開発に関与しました。そのような仕事に５年携わったのち現在の「ハッチ」（Hatch）となる企業を立ち上げました。このようなキャリアは計画したものですか。あるいは、起業家になるという願望が、大学での専攻やグーグルでの経験をきっかけにして、徐々に大きくなったのですか？

明らかに私のキャリアの展開は計画したものではない。グーグルで、自分が初期段階のプロジェクトや製品に興味を示す性格であることを悟った。既存のプロジェクトで前任者の仕事を引き継ぐのではなく、計画図がないようなまったく新規のプロジェクトに携わるのが好きだ。私が持っている起業家精神は、グーグルに影響を受けていると思う。グーグルでの最後のプロジェクトは、世界を視野に入れた起業家支援のためのセンターを立ち上げることだった。そこでは、南アフリカのアクセラレーター（新規企業の立ち上げのための支援組織）からスタートして、通称「キャンパス」と呼ばれるロンドンの中心的な拠点の設立で頂点を極めた。その仕事に携わる過程で、企業を新規に立ち上げ、また、ゼロから事業を構築するような素晴らしい志をもった人々と会うことができた。私は、彼らを通じて「起業家病」に感染したのだと思う。

2.       御社のビジネス・モデルと事業運営について説明してください。具体的に、どのように利益をあげているのですか。サプライチェーンはどのようになっていますか。御社に似ているという意味で、競合企業はどこですか。アマゾンのような大規模な小売企業は脅威だと考えますか。競業他社とどのような点が異なっていますか。競業他社に対して、具体的にどのような競争優位を有していますか。

当社ハッチとはどのような企業か、当社のビジョンは何か、その背景を説明することから始めたい。当社のビジョンは、インタラクティブ（双方向）で、カスタマイズ化されたショピングの経験を中心に展開している。そうしたショッピング経験は、顧客が、自分の嗜好を取り込んだ商品を作り出すために詳細を調整できるというものだ。こうしたアイデアの起源は、次のような自分の認識にもとづいている。すべてのショッピング経験を通して、顧客は、あなたが購入したいと検討する商品に関して、イエスかノーの二者択一の決定をしなければならないということだ。

ハッチは、こうした限界を超越する仕組みを提供している。それを可能にするため、当社は、次のような人々と提携している。工芸品作者、工芸会社、芸術家。こうした人々は、自分たちのデザインに顧客の個性や希望を取り込むことにより、（通常商品に比べ）2倍の差別化（もともとのデザイン性に、顧客の個性・希望を取り込むという意味で）に伴う優位性を生み出している。ハッチで特集される商品のすべてが、顧客の嗜好によって決定される最終商品に向けての出発点になっている。顧客は、その商品に自分の個性を反映させるために、材料、色、サイズ、形を変更することができる。

当社の事業に最も類似した競合企業はどこかという質問に対する一般的な答えを示そう。当社は、あらゆるオンライン販売企業と競争している。なぜなら、顧客がオンラインで買い物をするとき、「私はこのオーダーメイドの商品がほしい」と考えているのではなく、「私はこの商品がほしい。私は、この商品を、私の希望にピッタリ合った商品を提供する企業から購入する」と考えている。そうした意味において、当社は、アマゾン社を含めすべてのオンライン販売企業と競合している。

ミクロ（微視的）の規模では、ハンドメイド商品の総合的なマーケットプレイスであるetsy.com（エッツィー）が評価を得ている。しかし、当社にとって、「ハンドメイド」（手作り）という点は、差別化のポイントになっているのではない。当社の関心は、メーカーが提供できる個性化とオーダーメイド（カスタマイズ）とそのメーカーの質にある。その意味で、当社は、より「精選」されたマーケットプレイスである。当社のサイトで販売が許可される前に、すべての商品は注意深く調査される。当社は、競合他社のサイトでは手に入れることができない商品と顧客エクスペリエンス（経験）を追求している。

3.      御社の組織文化はどのようなものですか？

当社の企業文化は、とても楽しい文化だと表現できる。社員はよく笑う。社員同士は、家族のように親密だ。社員はお互い、純粋に好きだと思っている。ビジネスの多くの課題については、意見が一致せずに議論する場合もあるが、そうしたディスカッションを一緒にやることにも社員は楽しみを見出している。社員全員で、１週間に１度運動し、シェイプアップするという新年に設定した目標を達成するために努力している。数人のメンバーで読書クラブも作って、月に1度集まって、ワインを楽しみながら本について語り合っている。私は、個人的に、当社のチームの各メンバーに親近感をもっている。このチームを構成するメンバーがいなければ、当社は現在のような形になっていなかっただろう。彼ら（社員）は、私や当社にとって素晴らしいチームだ。

当社が成長しても、現在の企業文化を維持したいと思っている。当社の価値観を共有できず、企業文化にうまく適合できず、当社を去らなければならなかった社員もいた。一方、現在在籍する社員たちは、当社のビジョンを信奉してくれている。もちろん、企業は、典型的に成長するにしたがって、官僚化していくものだ。そうした進化（官僚化）は避けることはできない。しかし、地に足がついた現実性、賢明さ、謙虚さ、勤勉さといった中心的な組織文化を維持することは不可能なことではない。

4.      グーグル社のCampus（キャンパス）と他の新規企業を支援することを目指す計画を教えてください。日本、あるいはアジアにおいて、グーグルは新規企業の支援のためにどのようなことを実施していますか。

アジアにおいて、グーグルが新規企業のためにどのような活動を行っているのか、私はよく知らない。私がグーグル社にいたころ、同社には起業活動や新規起業の支援活動を開発するためにアジアを拠点とする社員がいたことは覚えている。しかし、そうした活動が現実化する前に私は退社した。

キャンパス・モデルは、よく知っている。これは、ある都市で、ハブ（拠点）を作り出し、起業をする際に必要となるすべての資源にアクセスできるようにする仕組みだ。同じビルの中で、起業家は、メンター（指導者）を見つけ、作業スペースを確保でき、他の情熱的な起業家と一緒にコミュニティーを形成できる。くわえて、法律問題から会計問題のすべてに関して相談できるサービスも利用できる。ロンドンのキャンパス・モデルは実際にスタートし、そのハブ（拠点）は成功例として評価された。同様のキャンパス・モデルは、（イスラエルの）テルアビブ、チェコ共和国、さらに、正確に思い出せないが、最低もうひとつの都市に存在していたと思う。

グーグルは、新規企業に対してかなりの程度深く関与していると思う。事実、「起業家のためのグーグル」と呼ばれるチームを作った。そのチームは、メアリー・ヒミンクール（Mary Himinkool）に率いられていた。私は、グーグルで彼女と一緒に働いた。聡明な女性だった。そのチームは、米国以外の国で起業活動を発展させることに積極的に関与していた。特に、起業家になることが困難な国の起業家（予備軍）を新規起業の世界に導く手法を検討していた。そうした国では、新規の起業はアメリカほど羨望の眼差しで見られることはない。グーグルのチームは、起業家を、新規企業を立ち上げるという長くて困難な道に導くことを支援する手法の開発に取り組んでいた。特に、技術産業で典型的に不足している創業者の育成に焦点を当てていた。

5.      ハッチを創業し、現在運営していくうえで、あなたは、グーグルで学んだスキル、経営資源、教訓のうちどのような能力・経験を活用していますか？ハッチを創業して以来、どのような教訓を得ていますか？

グーグルは信じられないほど賢明で、優秀で素晴らしい実績をもった人々が集まった企業だが、私が学んだ最も重要な教訓は、ソフト・スキル（対人交渉力）がどれほど重要であるかという点だ。グーグルの社内で個人的に成長し成功することに最も密接に関係している要素は次のものだ。他の社員と関係性を構築すること、チームを率いること。こうしたソフト・スキルは、教科書では決して学ぶことはできない。

私はハッチの運営にあたって、この教訓をしっかり心に留めている。これまでの「小さな勝利」、たとえば、投資家に資金を提供してもらったり、チームを組成したりしたことを考えると、それらは、データや商品ではなく主として人によってもたらされたものだと判断できる。ハッチに参加しているすべての従業員は、入社にあたって給料が減額になっていると思う。当社のすべての社員は、優秀で合理的な人間だ。正直に、そして、透明な方法で他の社員と交流し、同じ目標を共有する。そうした機会が、当社の社員の動機付けになり、当社が達成したすべての実績につながっている。くわえて、グーグルではリーダーシップの多様なスタイルを学ぶ機会も得た。そのため、私は自分のリーダーシップのスタイルを作り上げるために、「いいとこ取り」ができる。

絶対的に何でもできるときに、優先順位をつけなければならない厳格な状況に自分をさらすことほど、有益な経験はない。それがハッチで学んだ教訓だ。その作業は、データと直感との間の絶え間ない戦いのようなものだ。その２つの要素の正しいバランスのための公式は存在しない。したがって、自分自身の公式を研ぎ澄ます必要がある。グーグルでは、もしあなたが何かができない（何かをしない）場合は、その代わりをしてくれる人間が絶対にいる。くわえて、グーグルには、社員が何をしているのかを示す明確な計画図がある。対照的に、ハッチでは、進むべき道は固定されておらず、何でもできる。自分たちがやりたいことに対するビジョンを作成する。それを現実性のある戦術と結びつけ、達成する必要のあるものを決定し、冷静に優先順位を決める。それが、ハッチでの教訓であり、スキルであり、私が次に進むべきときは、これらとともに前進する。

6.      コンピューターのプログラミングとウェッブデザインは、御社のビジネスの中心だと考えられます。運用面でどのような技術的な困難に遭遇しましたか？そうした困難にどのように対応していますか。

創業者として、私は、十分迅速に対応できていると考えたことはない。当社のエンジニアはとても優秀であり、驚くべき業績を生み出している。しかし、当社は、ボリュームがとても多い計画表をもっている。それには、当社が達成したいと思っているおびただしい項目がリスト化されている。したがって、どんなに迅速に当社が対応しているとしても、常に当社のビジネスのスピードは十分ではないと感じている。

ハッチを創業し、投資資金を獲得したとき、当社のすべての指標は「数字」だった。成長を数字で示すことが必要不可欠だった。そうした関心により、考えられるEコマースの手法をすべて実施し、サイト訪問者の顧客転換率を高めるための方策はすべて行った。そうした方策を実施する過程において、当社は、自社の強み（ユニークさ）や競合他社と差別化している微妙な差異を見失うことになった。様々な手法で最適化できた月末は、確かに、収入や顧客転換率は向上した。一方で、ハッチがEコマースの競合他社とどのように差異化されているのかは不明確になっていた。ハッチは、競合他社のサイトと同じようになっていた。

2014年末と今年（2015年）の始めから、次の4半期を使って、自社の本来あるべき姿の土台を構築するための方策を実施することを決定した。その方策には、当社を差異化するための人材や当社の土台のためのデザインも含まれている。当社の創業以来、初めてブランドの構築ということを検討している。それには、デザイン、戦略やマーケティングの実施が含まれている。デザイン、エンジニアリング、戦略の各要素が密接に絡み合っている。

7.      「Eコマースにおけるオーダーメイド時代の到来」というあなたのスピーチで、投資家からの垂直的統合のプレッシャーに効果的に対抗したと述べています。その理由は、御社のサイトでの購入の90%が異なった商品カテゴリーを対象にしているというものでした。あなたは明らかにデータに依拠した意思決定をしています。ビッグデータ時代において、あなたは、必要な情報の内容と情報量をどのように決定しますか。そうした情報をどのように集め、分析し、最終的に意思決定のプロセスに反映させますか。

正直に言えば、そうした課題と格闘し続けている。明らかに、私は、多くのデータを検討する。しかし、前述したとおり、企業としての当社の本来の姿を知り、ブランドの柱を決定することが、2015年に入った今、当社にとってとても重要な課題だ。このように、当社は、自社の信じる価値を反映しないような会社になるために、データを最適化するようなリスクは冒さない。データのみを重視するようなリスクを冒せば、企業はビジョンや哲学を反映しないように感じられるかもしれない。この場合、バランスを維持することは、繊細で扱いにくい。顧客が、その企業（あるいは商品）は自分たちが求めているものではないと示唆するとき、自分が考えているアイデアを反映する企業を作り上げる意味はない。そのように起業はできない。しかし、自分の信念や価値観を完全に捨て去れば、最終的に万能サイズの商品を作ることになってしまう。そうした商品は、どんな顧客にとっても高い価値をもつものではない。そして、顧客が自分の個性を見出せるものでもなく、感情的に親近感を感じるものでもないし、顧客がその商品の熱烈な信奉者になるものでもない。私は、現時点で、あなたの質問に対して正確な回答ができない。なぜなら、依然として、正しいバランスが何かを追求している段階だからだ。

8.      女性であることがあなたのビジネスにどのような影響を与えていると思いますか。有利な点は何ですか。また、不利な点は何ですか。

それは、まさに論争を招く質問だ。ある意味で、有利、不利な点は、両刃の剣である。男性の創業者よりも女性の創業者のほうが少ない。最新の統計によれば、女性の創業者はベンチャー資金に依拠した創業者全体の3%にすぎないと思う。一方で、私はマイノリティー（社会的少数者）に属する。ベンチャー企業のなかには、私のような人間や他の女性を探し出すために努力をする企業もある。

ベンチャーキャピタルに対する私の理解から、ビジネスというものは高いレベルで、パターン認識に依存しているという示唆を得ている。もう少し具体的に説明しよう。企業は、過去の成功において観察できた特徴に注意を払う。そして、そうした特徴により将来的な機会の可能性をふるいにかけている。そのような成功の特徴のいくつかは人間に関係しており、投資家は、ある一定の特徴をもった創業者を探している。過去の創業者のほとんどが男性だったことにより、女性の起業家が出現すると、こうしたパターン認識によるアプローチは機能不全に陥ってしまう。

いくつかの論文は、次のことを示唆している。投資家は、男性的な特性をもっている女性の起業家に資金を提供する傾向がある。私はそうした発見は部分的に正しいと思っている。もちろん、それに対して不平をいうつもりもない。当社の場合、ここまで成長できてとても幸運だと思う。ときどき、仕事部屋に私一人しか女性がいないのは不利だと感じることがある。ときに、私は、男性だったら絶対に聞かれないような質問を受ける場合もある。したがって、ベンチャーキャピタルとのミーティングの際には、女性らしい服装は着ない。たとえばスカートやドレスは着用しない。そして、メガネをかける。なぜなら、私の行動（外見を含む）のすべてがビジネス的な洞察力やプロフェッショナル性を伝えるからだ。私がこうした行動をとるのは、部分的ではあるが、友人である女性起業家から聞いた経験に基づいている。

それから、ニューヨークの女性創業者のコミュニティーの親密な文化はプラスの点としてあげられる。事業をスタートし成長させている素晴らしい女性たちと話をする機会をもてる。良い経験と悪い経験に対して、私たちはオープンな態度をとる傾向があり、お互いを助け合うネットワークを構築している。ハッチのチームでは、私は3人の女性と3人の男性と一緒に働いている。

9.      ご存知かもしれませんが、リスク回避的な文化をもつアジア、特に日本では、起業は相対的に少ないです。起業を考えている人、特に、女性に対して、どのような助言をしますか。

これは難しい質問だ。というのは、ある国の文化的な環境に抵抗することは難しいからだ。強力な支援ネットワークにアクセスしやすくなれば、状況は少しばかり改善されるかもしれない。私の助言は、志をもって起業を考えている人は、自分が希望することを実践している人々を探し出し、そうした人たちに「糊」のようにくっついているというものだ。たとえば、無給のインターンシップをやる。実際、私は高校や大学のときにそういうインターンシップをたくさんやった。そして、そうした起業家につきまとう。たとえ、あなたが高校2年生になる前の夏を、こうした起業家にコーヒーを出すことにすべて費やしたとしても、それを薦めたい。あなたがそうなりたいと思う起業家の近くにいることで、どれだけのことを学び、吸収できるか、その経験、知識に驚くことになるだろう。

起業活動をあまり評価しない諸国では、起業家活動を奨励し賞賛するようなサブカルチャーに参加することが大きな違いを生む。それは、実際に起業するか、しないかにかかわらない。さらに、あなたがリスクをとるなら、あなたは自分の計画に固執する可能性が高くなる。なぜなら、あなた自身が、起業という同じ旅で奮闘している人々に囲まれることになるからだ。

学校の設立と教育プログラムの開講

背景

起業家をインタビューしている理由は二つあります。一つは、起業家の育成が日本経済の更なる成長に不可欠だと思うことです。起業家大国アメリカの起業活動、考えを紹介し、日本における起業活動を促進したいと思います。起業家にインタビューしている二つ目の理由は、個人的なものです。私も起業を目指しているので、これらの先駆者から成功のカギを訊き出したいと思っています。

私の起業計画はいくつかの部分から成り立っている大規模なものです。その最初の一歩として、来年、Play-Ed(遊びながら学ぶことを示唆するPlayful-Education )という教育プログラムを米国でスタートします。

共働きやシングル・マザーの多いアメリカでは、放課後のプログラムが多いのですが、将来の所得の基盤となるデジタル・スキルを教えるものはそれほど多くありません。そのため、これらのスキルとS.T.E.M.(Science, Technology, Engineering and Math)または異文化コミュニケーションの知識、能力を伸ばすために、米国のフロリダ州タンパ市で、教育プログラム（課外授業、放課後授業）をスタートしたいと思います。学校を建設する予定地は以下にリンクされますので、ご覧ください。

Play-Edの予定地

2016年の夏は、この設備を利用し、１週間の外国人向けの研修を開催する予定です。

１．アメリカの大学、ＭＢＡ（経営大学院）プログラムの申し込み方、インタビュー（面接）、受験対策
２．コーディング（プログラミング）と英語の「二つのグローバルな言語」
３．セールス・プレゼンテーション

全ての研修は私（教育学博士、MBA）が指導し、マンツーマンのコーチングにもとづき指導します。授業のほかにも、異文化交流や、ディズニーランドなどのような観光も計画しています。

詳細は、私までに直接ご連絡ください。

電子書籍

http://www.amazon.co.jp/dp/B01654U4GE

私と協力者の杉本氏がキンドルで「ノーベル経済学賞受賞者などアメリカの超一流経済・経営学者は今の日本をどのように見ているのか」を発行しました。この一冊はこのブログに掲載されたインタビューの抜粋の完全版を紹介します。

つまり、米国の経済学、経営学の13人の「知の巨人」のインタビュー本です。ノーベル経済学賞受賞者など、米国の超一流の経済学や経営戦略の研究者を対象に実施した長時間独占インタビューの内容を紹介しています。ワールドクラスの研究者たちに、最先端の理論にくわえ、現在の日本経済、日本企業に対してどのような考えをもっているのか、日本が競争力を取り戻すための処方箋を、率直に語ってもらいました。 
　
マーケットデザイン（市場設計）、バリューネット、補完的生産関係、一時的競争優位、情報通信産業、マイクロファイナンス、デザイン思考、チーミング、学習する組織、クチコミマーケティング、ビッグデータ、行動経済学、インセンティブなどの最先端のテーマをわかりやすく解説してくれます。 
　 
インタビューした研究者は次の13人です。 
スタンフォード大学のアルヴィン・ロス（Alvin Roth）博士（ノーベル経済学賞受賞）。イェール大学のバリー・ネイルバフ（Barry Nalebuff）博士。コロンビア大学のリタ・マクグラス（Rita McGrath）博士。ペンシルベニア大学のマイケル・シンキンソン（Michael Sinkinson）博士。イェール大学のロドリゴ・カナレス（Rodrigo Canales）博士。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン（Amy Edmonson）博士。バージニア大学のジーン・リエトカ（Jeanne Liedtka）博士。南カリフォルニア大学のナサナエル・ファスト（Nathanael Fast）博士。ハーバード大学のテレサ・アマビール（Teresa Amabile）博士。シカゴ大学のニコラス・エプリー（Nicholas Epley）博士。ペンシルベニア大学のジョーナ・バーガー（Jonah Berger）博士。スタンフォード大学のハリケシュ・ネール（Harikesh Nair）博士。カリフォルニア大学のウリ・グニージィー（Uri Gneezy）博士。 
　 
アメリカの著名ビジネススクールからの最先端のレクチャーを存分に楽しんでください。読者の皆さんの仕事やプライベートの両面で、きっと役立つ大きな発見があることでしょう。

ジョセフ・ガブリエラ